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行業觀察|煤炭行業形成多元產業結構新格局

時間:2019-03-07

     2月2日,淮南礦業集團公司煤業分公司正式揭牌,標志著淮南礦業集團走出了組織管控模式調整,推進企業整體改制上市的關鍵一步。

  淮南礦業集團試水改制,是國有煤炭企業在新時期轉型發展的縮影。自2017年12月19日《關于進一步推進煤炭企業兼并重組轉型升級的意見》發布后,煤炭行業兼并重組成果迭出,煤炭產業業態及企業運營和管理模式也正發生巨大的轉變。

  業態變化 形成多產業結構新格局

  作為華東地區最大的煤炭企業,淮南礦業集團從2018年開始積極籌劃上市。目前,淮南礦業集團已由原來單一的煤炭產業布局,發展為煤炭、電力、清潔能源、物流、技術服務、金融等多產業格局,管理區域也不再局限于淮南本土。不過,以煤起家的淮南礦業集團,一直以來建立的以煤為主的管控模式制約了其進一步做大做強。此次成立煤業分公司,打造淮南本土煤炭產業板塊專業化管理運營平臺,做精做優做強煤炭主業,更符合淮南礦業多產業發展的現狀,利于企業整體轉型發展。

  放眼全國煤炭市場,進行多產業布局,構建多鏈條協同發展已成為煤企普遍的選擇,煤炭企業紛紛將自己的角色定位為現代化大型綜合性能源集團:由國電集團和神華集團合并重組而成的國家能源集團,已擁有煤炭、火電、新能源、水電、運輸、化工、科技環保、金融等8個產業板塊;中煤集團布局煤炭全產業鏈,立志做具有國際競爭力的清潔能源供應商和能源綜合服務商;陜煤集團多年來通過投資新建、收購兼并、資產劃轉、內部重組等多種途徑,形成了“煤炭開采、煤化工”兩大主業和“燃煤發電、鋼鐵冶煉、機械制造、建筑施工、鐵路投資、科技、金融、現代服務”等相關多元互補、協調發展的產業格局;兗礦集團以煤炭、化工、裝備制造、金融投資為主導產業,發展成為我國唯一一家擁有境內外四地上市平臺的煤炭企業……

  “經過前期的發展,我國多數煤炭企業己形成多產業結構、多區域分布和多產業鏈條融合的新格局。”煤炭領域戰略管理專家牛克洪在接受本報記者采訪時表示,“十三五”時期,我國煤炭市場已發生巨大的變化。

  他總結道,一是煤炭市場發展的基本條件出現差異。“十一五”和“十二五”期間煤炭市場總體處于供應趨緊狀態,當今市場則處于供應相對寬松狀態;二是發展戰略方針有差異。此前是做大布局、擴大產能,當今則是優化布局和去過剩落后產能;三是產業結構形態有差異。此前是以煤基產業鏈(拉長)為主要形態,當今是產業鏈“長”與“園”(產業園)結合、結構優化、融合、跨界產業形態;四是發展業態要求有差異。此前是一煤獨大、追求多產量和大規模,當今是產業多元化、產品清潔化和發展綠色化;五是發展動能有差異。此前主要依靠多投資、多用人,當今靠科技創新、管理創新和改革驅動發展;六是企業發展模式有差異。此前追求規模擴張、以大為主和經營粗放式,當今是內涵挖潛、提質增效、經營集約化和做優做強做大。

  “‘十三五’時期煤炭企業要從過去的搶占煤炭資源、募資上項目、兼并收購和一味求大擴張的發展模式,轉向三種發展新模式:轉向煤電、煤油、煤氣多元化及傳統能源與新能源并行發展的綜合能源企業模式;轉向清潔化、低碳化、高值化為特性和競爭力極強的綠色高端能源企業模式;轉向實施跨國發展、跨產業融合發展,有的甚至會完全蛻變為非煤企業、或輕資產運營的跨界發展模式。”牛克洪表示。

  轉型升級 協同融合是重要命題

  在“黃金十年”發展期,許多煤炭企業盲目擴張,陷入產業多、攤子大的困局,虧損嚴重。因此,在構建多元產業結構的同時,如何做好優化升級、協同融合,是煤炭企業必須要思考的問題。 

  按照《煤炭工業發展“十三五”規劃》要求,全國煤炭開發總體布局是壓縮東部、限制中部和東北、優化西部。通過煤炭化解過剩產能、等量置換等工作的開展,當前我國煤炭優質產能持續向晉陜蒙新地區集中。牛克洪認為,煤炭企業進行產業優化,首先應順應大勢,按照國家煤炭開發戰略部署進行地域布局調整。并按照集中化、規模化、園區化、鏈條化和協同化的要求,將產業區域劃分為創利區域、開發區域和后備區域,區別對待進行資源優化配置,分類布局與協同有序高效發展。其次,在產業鏈擴張和整合過程中,煤炭企業應明確主次產業定位和排序,按照主業做強做優做大、次主業適度發展、輔業轉型發展和新興產業適時介入的思路進行產業結構調整,分類施策。

  另外,在跨界、轉變的過程中,融合是一個重要命題。“為了保持市場競爭優勢,煤炭企業應著力推進經濟結構、產業結構可持續的革命性融合。”牛克洪表示,一是從縱向上推進經濟結構、產業結構融合,做好“四化一升”:深化———煤炭調配、洗選深加工;細化———根據用戶要求細分產品;轉化———向氣、電、油、化工等轉化;凈化———循環經濟方式,實現高碳產業低碳發展;升級———提升產品附加值和市場適應度,滿足用戶需要。

  二是從橫向上推進融合,一方面從煤、路、港、航上進行產業嫁接融合;另一方面可以推動煤與金融協同融合、煤與鋼鐵協同融合、煤與物流協同融合。

  三是縱、橫交合推進融合。在為用戶創造新價值和為企業開辟盈利增長新途徑“兩為”上尋求融合物,選擇推進組織融合、產業融合、技術融合、功能融合等。在推動產業跨界融合中,以信息技術和資本運營為手段,配套開發服務業與國家新“四化”融合升級,同時帶動員工素質提升與轉型發展。

  管理創新 企業治理結構發生根本性變化

  2017年12月19日發布的《關于進一步推進煤炭企業兼并重組轉型升級的意見》,提出通過兼并重組,實現煤炭企業和市場高質量發展,要求到2020年底,爭取在全國形成若干個具有較強國際競爭力的億噸級特大型煤炭企業集團,發展和培育一批現代化煤炭企業集團。

  何為現代化煤炭企業集團?牛克洪分析認為,今后混合所有制經濟發展成為主流趨向,必然帶來企業治理結構的創新。現代企業制度將成為企業的主流企業制度,這與過去國有煤炭企業改制所建立的獨資性公司制有很大的不同。過去國有煤炭企業雖然改制建立了現代企業制度,但一定程度上還是“穿新鞋走老路”,名義上是公司制企業,實際行的還是礦務局體制。今后由這種混合所有制經濟而建立的公司制,其治理結構的建立及運作必然是真正按“公司法”規范的現代企業制度。

  發展現代化煤炭企業,要實現由規模經濟發展向高質量和高效益發展的轉變。

  “新時期我國煤炭企業要實現外延規模擴張和內涵價值提升并重的科學發展方式。

  一方面,強勢企業通過對弱勢企業兼并重組,實現量的規模擴張,提高產業集中度和規模效益;另一方面,煤炭企業要努力進行技術創新、裝備更新、產品轉化升級以及生產方式改進,用先進的理念、工藝、技術、裝備改造和提升傳統的煤炭產業,以技術、產品創新和文化品牌塑造內涵式發展帶動企業價值的增長。”牛克洪表示。

  現代煤炭企業還應更加注重資本運作價值。“新時期,煤炭企業的產業運營主要體現在四個方面:高效生產、集約經營、本質安全和綠色發展。資本運作主要體現在三點:搭平臺,即建立上市公司、財務公司及控股、參股金融業等融資平臺;多渠道,即開通市場融資、銀行借貸、債券發行、戰略合作及自我盈利積累等融資渠道;活方式,即根據項目性質及資金用途、用量,本著滿足需要和節省融資成本的要求,采取宜長則長、宜短則短等靈活多樣的融資方式。”牛克洪認為,“煤炭企業要走好今后發展的道路,必須堅持產業運營與資本運作相結合,這樣才能實現企業實力的快速增長、規模的迅速擴張和效益的大幅提升。”

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